A solução Cockpit Management foi apresentada pela primeira vez em Portugal. O fundador do The Management Cockpit, Patrick Georges, esteve em Lisboa para explicar como concebeu a  solução, quais os truques para os administradores de topo se tornarem mais inteligentes e quais as regras de ouro para fazer face à crise. Subjacente: a solução Cockpit Management.

 

As crises são oportunidades. Vai ser divertido. Um terço dos negócios vai acabar, um terço vai sobreviver e outro terço vai crescer muito. Seja um destes, não invente a roda, tenha disciplina. Se está a tremer com medo da crise, pare. Utilize o Cockpit da melhor forma." Foi com estas ideias que Patrick Georges, neurocirurgião, especialista em ergonomia cognitiva e gestão da inteligência humana nas organizações, concluiu a sua exposição durante a Cockpit Conference.

O objectivo desta conferência foi apresentar a solução Management Cockpit pela primeira vez em Portugal.

Em Lisboa participaram cerca de 60 administradores e gestores de topo de empresas e organizações. Durante a sua apresentação, Patrick Georges explicou como é que o Cockpit Management pode melhorar os gestores e disse que as "crises são fantásticas, divertidas. É divertido lutar e construir uma ‘war room'". Cerca de 200 empresas em todo o mundo já utilizam o Cockpit Management, frisou. O neurocirurgião que desenvolveu o conceito de Cockpit Management e fundou o Cockpit Group recordou que as crises são naturais, fazem parte de um ciclo e que esta será "útil para limpar a economia de Portugal dos fracos. É preciso espaço para os melhores". Acrescentou ainda que "nos devemos preparar para a recuperação" e "estar do lado dos fortes".

Depois de procurar responder a algumas questões com recomendações para os executivos se tornarem mais inteligentes, Georges apresentou as 24 regras de ouro, ou boas práticas, para enfrentar o declínio da economia.

Como melhorar a inteligência, como melhorar as decisões, como resistir ao cansaço, como lidar com o stress, como organizar o tempo, como organizar o espaço no escritório foram algumas das questões colocadas e respondidas por Patrick Georges, que nas universidades onde lecciona, em Bruxelas e Paris, ensina aos executivos "como matar os fracos e os concorrentes".
O médico sugere ler, exercitar a memória, fazer pausas. Dissertou sobre cuidados com a alimentação, com a aparência, sobre como lidar com o stress e sobre como organizar o dia.

Manter a secretária arrumada, ter um gabinete e ter no campo visual, num quadro branco, os seis principais números, os objectivos de negócio, os indicadores de desempenho (KPI), fazem parte dos truques para ser forte e sobreviver à crise. Estas foram algumas das recomendações, a que se acrescenta a preparação de uma sala de Cockpit. "Nada de choros, nada de lágrimas, nada de desculpas. Estamos numa crise. Acabaram-se as reuniões. Agora são cockpit briefings. Números na parede. Equipa no centro."

 

Reinventar a empresa

São quatro os passos que se devem dar para reinventar uma empresa em tempos de crise. "Os benefícios saem da estratégia, deve investir-se em marketing, seguir os exemplos de outros, cortar custos, aumentar a produtividade e finalmente controlar todas as actividades que vão ter retorno", sintetizou.

Com a crise, e para começar, é necessário preparar uma estratégia. "Não há tempo para chamar consultores."

Os objectivos das empresas devem ser bem definidos à partida e só podem ser de um de três tipos: "lutar pelos custos, lutar pela orientação para o cliente ou lutar pela inovação e luxo".

E para cada um destes tipos de objectivos existem cockpits diferentes. Se a luta é pelos custos, os murais são: estamos a reduzir custos ou ganhar com os processos. Se a luta for pelo cliente, as perguntas serão estão os nossos clientes satisfeitos e se se estão a cumprir os objectivos de marketing. Finalmente se se vai pelo caminho da inovação e do luxo, o Cockpit deve responder se se estão a aumentar as vendas.

O Cockpit Management é uma ferramenta de liderança, como o define Patrick Georges, que permite acompanhar diversos indicadores de desempenho (KPI) consoante os objectivos estratégicos pré-definidos.

Patrick Georges recomenda o caminho da inovação para fazer a diferença, a recolha de dados e a comparação com os melhores. Concepções como "roube ideias à concorrência, pegue nelas, melhore-as e mate a concorrência com o marketing e as forças de vendas" foram alguns dos exemplos dados pelo especialista, que acrescentou que através do Cockpit se pode acompanhar a evolução do negócio.

Ao nível do marketing, o neurocirurgião recomenda truques como "vender primeiro e produzir depois. Produza com o dinheiro dos clientes e não com o dinheiro dos bancos, que esse tem juros de 5% ou 6%". Peça pagamentos antecipados, produza o que já vendeu, recomendou. Recomenda ainda o outsourcing para outros países, devido aos custos de produção e "meça constantemente os níveis de satisfação dos clientes".

"Depois de criada a estratégia e de ter o marketing, chegamos à operação. Páre de pensar, faça coisas." Patrick Georges recomenda "não ser envergonhado com os empregados. É uma questão de sobrevivência do negócio". Dentro de três meses, decida sobre os 5% de tarefas, clientes, empregados, fornecedores que vai abandonar.

E no cockpit, existe, claro, um indicador para acompanhar também esta evolução. O gestor deve também organizar todos os negócios por projectos ou processos. Se se estiver a desviar dos processos, o indicador fica vermelho. A recomendação passa também pela redução de 5 a 20% dos custos. "Pare de contratar. Subcontrate, com um bom contrato de service level agreement". E, voltou a frisar, "não reivente a roda se quer reduzir custos". Esta redução pode passar pela renegociação de contratos, de custos fixos ou pela alteração da política de preços.

Finalmente, o último passo é controlar. "Leia a lista de 24 regras de ouro, escolha seis e active o cockpit para acompanhar e controlar todos os indicadores. "Compre a baixo preço. O maior lucro vem das compras, não das vendas. E a crise é o momento ideal para aplicar esta regra. Porque quando compra aos fornecedores, é o forte, quando se vende, é-se o lado fraco. O bom executivo negoceia quando compra, não quando vende", concluiu.

 

Como aplicar o Cockpit Management

Gregóire Talbot, CEO do Cockpit Group, apresentou em pormenor o que é o Cockpit Management, como se constrói e como é possível desde já começar a pô-lo em prática. No final demonstrou como funciona a solução de gestão que pode ter uma sala dedicada, ou ser acedida em qualquer PC.

Muitos CEO têm problemas, na sua empresa, em conseguir informações e em ter uma visão global do negócio, o que os impede de melhorar o que não conseguem medir. Os CEO precisam ter toda a informação sobre vendas, lucros, custos, produto, pessoas, produtividade, concorrentes e até factores macroeconómicos para poder tomar as decisões certas, explicou.
Por este motivo, disse Talbot, muitos CEO optam pelo Cockpit Management para os ajudar a dirigir a empresa e atingir objectivos que podem ser tão variados como aumentar as vendas 10% ou reduzir os custos 5%.

O Cockpit permite ainda alinhar as pessoas em torno dos mesmos objectivos. "Se não se tiver uma equipa alinhada com a visão, objectivos e preocupações do CEO, não se consegue ter sucesso", especialmente em época de crise, referiu.

Em síntese: "É importante fixar objectivos claros para alinhar as pessoas com o objectivo da empresa." Por fim, pormenorizou Talbot, os CEO escolhem o Cockpit Management porque é necessário converter os dados em visão. Os CEO não querem passar os fins-de-semana a ler relatórios, a analisar dados e a procurar identificar o que é mais importante, querem detectar facilmente o que está mal e apenas aí observar o pormenor.

O Cockpit Group tem três tipos de clientes: grandes empresas, PME e organizações do sector público. Como contou Talbot, com a utilização do Cockpit, a Siemens conseguiu reduzir 5% os custos em apenas três meses, a Amtoys, uma PME com cerca de 100 pessoas que vende roupas e peluches para crianças, conseguiu aumentar a rentabilidade 7% e o Aeroporto de Bruxelas melhorou a produtividade 12% através da medição de determinados indicadores.

Talbot referiu que a adesão ao Cockpit "não é algo que vá mudar na empresa". É uma evolução importante do reporting: de "queu and report" evolui-se para "dashboard scorecards" (que são apenas dados) para o Cockpit Management, uma ferramenta de gestão que se pode partilhar com toda a administração para tomar decisões.

Sendo uma ferramenta poderosa, é importante começar passo a passo. "Quando instalamos o Cockpit, não mudamos os sistemas nas empresas. Pegamos na informação onde quer que esteja." Gregóire Talbot sublinhou que a aplicação de um Cockpit, embora tenha uma pequena contribuição das TI, "não é um projecto de TI, é um projecto de gestão", de um CEO ou de um CFO.

 

Os quatro pilares

Perante uma audiência sempre atenta, Talbot explicou que o Management Cockpit é uma espécie de sala ("war room"), suportada por quatro pilares. O primeiro pilar é o conteúdo. É preciso escolher os indicadores de desempenho (KPI) correctos para dirigir o negócio. Talbot referiu que mais de 60% dos KPI são comuns a todas as empresas, que 20% dos KPI são relacionados com o sector em que a empresa opera e que apenas 20% estão relacionados com a estratégia. Se a empresa está numa fase de crescimento, tem KPI especificos, se é uma época de crise, os KPI são outros. O segundo pilar é a apresentação, relacionada com as ideias do professor Patrick Georges, que refere que é importante apresentar a informação de forma inteligente, com códigos de cores, com uma boa estrutura. É muito importante porque se pode aumentar 42% a qualidade da inteligência do grupo que tem de tomar a decisão.

Os processos são o terceiro pilar. Se tiver um bom dashboard, mas não tiver processos por trás, o Cockpit não vai ter sucesso: "90% do ‘balance scorecard' é abandonado ao fim de um ano, porque não se tem um processo correcto por trás. Quando a pessoa responsável pelo "balance scorecard" está doente, sai da empresa ou muda de funções, o ‘balance scorecard' vai-se abaixo", explicou sublinhando que é "importante ter processos independentes das pessoas".
O último e quarto pilar está relacionado com as TI e com a automatização da recolha de dados que podem estar espalhados por diversas fontes de dados.

 

A prática

Talbot explicou de seguida em pormenor como se constrói um Cockpit. O conceito de Cockpit Management foi inventado pelo neurocirurgião Patrick Georges e está estruturado em quatro murais. São eles os objectivos (de negócio, financeiros...), os factores externos (clientes, concorrência...), os factores internos (recursos humanos, produtividade...) e os projectos principais (plano de acção, follow-up de projectos).

Explicou ainda a metodologia utilizada para definir o Cockpit, para escolher e estruturar KPI, identificar os fios condutores da empresa ou dos projectos, para criar um cockpit map, ilustrando-os com exemplos de KPI.

O Cockpit Management obedece a uma lógica. Por exemplo: "Partimos da base: se os empregados estão satisfeitos e no posto de trabalho, se tivermos gente suficiente e produtiva e usarmos os processos correctos, os nossos clientes vão estar satisfeitos e melhor que a concorrência, vamos ter mais negócio, vamos melhorar as vendas e as margens e a empresa vai ser melhor."

Finalmente, é necessário concretizar o Cockpit e lançá-lo, arrancando o "guide analytics", isto é, utilizar o Cockpit para tomar as boas decisões na posse de todos os dados. O Cockpit Management pode ser concretizado pelo Cockpit Group ou pelas próprias empresas através da aquisição de uma licença com 12 KPI pré-definidas, quatro dias de formação, assistência e suporte técnico incluídos.

 

Traçar caminhos

A abertura da conferência esteve a cargo de Pedro Esteves, que representa o Cockpit Management em Portugal. A manhã terminou com uma intervenção de António Saraiva, presidente da Confederação Empresarial de Portugal, que recordou o ditado: "Quando não se sabe para onde se quer ir, qualquer caminho é bom para lá chegar." António Saraiva referiu que "temos de estabelecer objectivos para nós próprios e para o País, escolher o melhor caminho para atingir esse objectivo. Temos de acertar à primeira, vencendo os ventos contrários. Temos de mudar de vida. Hoje, porque amanhã pode ser tarde. Temos de impor a nós próprios esse objectivo, antes que sejam outros a fazê-lo por nós."

 

Cockpit Management Portugal chega a Portugal no próximo mês

A Cockpit Management Portugal vai ser criada no próximo mês, disse Grégoire Talbot, CEO do Cockpit Group, ao OJE, à margem da conferência de apresentação da Solução Cockpit Management no País. A empresa será criada em parceria com Pedro Esteves e deverá valer cinco milhões de euros dentro de dois a cinco anos, como antecipa Talbot. Actualmente, a equipa de Pedro Esteves é composta por 15 pessoas, metade das quais já está a trabalhar o Cockpit Management, disse Talbot. "É o momento ideal para as empresas em Portugal começarem a adoptar a solução", acrescentou.