Filho de um dos pilotos "míticos" do Brasil, apaixonado pela aviação, que tem como hobby "apesar de o tempo não chegar para tudo", Fernando Souza Pinto gere os destinos da TAP há pouco mais de nove anos, numa das eras mais críticas de sempre para o transporte aéreo. Os resultados de 2009, as projecções para 2010 e as novas tendências da aviação vistas pelo presidente de uma empresa que se prepara para entrar noutra fase determinante: a privatização.

Depois do ano complexo que foi 2008, com mais de 280 milhões de euros de prejuízo e que definiu como um "tsunami" nas contas, como foram os resultados da TAP em 2009?
O ano de 2008 foi muito marcado pelos preços dos combustíveis, a que se juntou o decréscimo do número de passageiros, atendendo aos problemas da economia em geral. Por isso, iniciámos 2009 sob o signo do ciclo negativo e sabemos que as empresas aéreas dependem muito da conjuntura económica: se o PIB sobe, as empresas aéreas transportam mais passageiros, se desce, elas transportam menos. Isso é ainda mais evidente no transporte de carga, e tanto assim é que começámos o ano com um decréscimo de 30% neste sector, o que aconteceu não apenas em Portugal.
Era evidente que 2009 seria mais parecido com 2008 do que com qualquer outro ano, pelo que, ao longo dos meses, fomos ajustando a nossa operação, reduzindo custos e optimizando a taxa de ocupação dos voos para níveis muito bons. Isso permitiu que a empresa tenha fechado com valores próximos do equilíbrio, no que diz respeito ao transporte aéreo. Não temos números finais, mas é essa a nossa expectativa.

Isso no que diz respeito ao transporte aéreo. E quanto aos outros sectores?
Temos perdas prováveis e que são conhecidas no "handling", embora neste sector tenham sido corrigidos os problemas operacionais, pelo que contamos hoje com níveis de eficiência muito bons: os aviões partem dentro do horário, o índice de bagagens extraviadas está dentro da média e chegam atempadamente. A TAP está agora fora da gestão e da responsabilidade dessa área, na sequência da decisão da Autoridade da Concorrência (n.d.r: Em Janeiro, a AdC chumbou a intenção de recompra da totalidade do capital da Groundforce por parte da TAP), mas ainda vamos ter o impacto nas contas do ano passado.

Referiu a optimização de recursos como a estratégia que terá permitido fechar 2009 com números próximos do equilíbrio. Está satisfeito com o nível alcançado ou pensa que deverá ir-se mais longe em 2010?
Conseguimos, em 2009, uma média de ocupação em torno dos 70%, o que é um bom número para o ano que passou. Este ano vamos crescer, sem dúvida, e Janeiro deu já sinais positivos de que vamos progredir fortemente com uma evolução de 8,4% face ao mesmo mês do ano passado - 70,9% contra 62,5%.
Começámos, portanto, um mês fraco com muita força. E, para além disso, ganhámos mercado, com mais 3,7% de passageiros transportados. Reduzimos a oferta, mas crescemos.

A TAP enfrenta um problema crónico que é a sua descapitalização...
Esse é o grande problema da empresa - para se ter uma ideia, nos últimos oito anos tivemos uma despesa de cerca de 270 milhões de euros só em juros. Quando cheguei à gestão da TAP, no final do ano 2000, havia duas grandes questões, uma era o volume de perdas e o outro era a falta de capital próprio. A situação foi sendo melhorada até 2007, com resultados que incorporou no seu capital, mas, por tudo o que aconteceu em 2008, o capital passou a ser negativo. Se em 2000 a empresa tivesse o nível de capitalização adequado e trabalhasse com 60% de capital próprio e 40% de terceiros, que é o normal neste tipo de empresas, teríamos ultrapassado o ano de 2008 sem grandes dificuldades e no cômputo geral dos últimos nove anos teríamos tido ainda um crescimento do capital próprio.

Nesse sentido, este é o momento certo para avançar com a privatização da TAP?
O Governo não definiu ainda de forma directa o que irá fazer e acho, justamente, que importa definir qual o melhor momento para fazê-lo. Estamos a trabalhar com o governo para definir qual a altura certa, quais as possibilidades e os parceiros mais indicados. O ano que passou não foi claramente a altura certa... foi um ano de sobrevivência.
Creio que se a TAP mostrar resultados interessantes em 2009 - e por interessante refiro-me à hipótese do equilíbrio nas contas, o que já é bom se compararmos com o restante da Europa - e se os repetir em 2010, começamos a ter, novamente, uma história melhor para mostrar. Isto é, conseguimos mostrar que 2008 foi, na realidade, um ponto fora da curva.

Estamos, então, numa fase de passos iniciais, à espera de melhor contexto...
Não posso afirmá-lo porque tenho de seguir a política do Governo e este ainda não a definiu completamente.
Três anos são suficientes para consolidar o processo de privatização da TAP?
Suficiente, não sei. Sei, isso sim, que é desejável o quanto antes por uma questão de capital.
A TAP poderá passar por processos semelhantes ao da Swissair, ou mesmo da Alitalia, companhias que foram "refundadas" para retomarem actividade com outros accionistas?
São situações completamente diferentes. A TAP tem uma boa situação de tesouraria, nomeadamente na área do transporte aéreo; por outro lado, conseguiu desenvolver nichos próprios, que são o Brasil e África, ambos com uma importância comparável dentro da estratégia da empresa. Isto é muito diferente de companhias que trabalhem mais no centro da Europa e tenham de competir com as empresas maiores, ou seja, estamos a fazer valer esta operação no exterior do continente.

E a probabilidade de um cenário semelhante ao da Air France-KLM ou British Airways-Ibéria?
Nós temos uma óptima experiência com a Portugália, apesar de não se tratar de uma fusão, mas sim de um aquisição, empresa que traz hoje um contributo muito positivo não só para TAP, como para todos. No entanto, trata-se de uma pequena parcela, um "feeder" para as nossas rotas maiores. Algo maior do que isto pressupõe um alinhamento estratégico muito forte entre as companhias e é por isso que a hipótese da TAM e da TAAG, uma ideia que alguém teve e que testou nos meios de comunicação social, parece--me muito difícil. Mas nem tão pouco posso falar nisso, porque estamos a envolver empresas que são cotadas...

Que lugar ocupa hoje a Portugália na estratégia da TAP?
É um papel que hoje se encontra consolidado, cumprindo o objectivo inicial, já que a TAP precisava de uma empresa que fizesse a ligação entre cidades de menor dimensão e os voos de longo curso. Tivemos problemas que nos fizeram questionar se estaríamos no caminho certo, mas hoje, ultrapassadas as dificuldades, a empresa superou as nossas expectativas na colocação de passageiros nos voos da TAP e de contribuição para a receita da companhia.

As low-cost preocupam-no?
Trata-se uma nova forma de voar que responde a um mercado que se inicia nas viagens aéreas e que no passado não imaginaria sequer que iria ter essa possibilidade. No caso de companhias como a TAP, a interacção com os voos de longo curso e a optimização de custos permite oferecer preços competitivos com os lugares que sobram dessa operação maior. Por isso, assistimos agora à transferência de passageiros da low-cost para as outras companhias.

Outra dos paradigmas do transporte actual são as alianças comerciais. O que representa a Star Alliance para a TAP?
Desde logo uma imensa notoriedade para a nossa marca. Por outro lado, em tráfego representa algo à volta dos 35 milhões de euros por ano, o que é muito importante. Pode ser a diferença entre ter lucro ou não.

As vendas on-line são, igualmente, uma tendência muito marcante no mercado de hoje. Qual é a percentagem de vendas nesta plataforma?
O mercado português ainda tem um ligação importante com as agências de viagens e temos uma relação forte com este canal. Quanto às vendas directas da TAP, o on-line cresceu 55% em 2009, passando de 27% do total para cerca de 40%.

Fez uma associação directa das companhias aéreas com a economia. Qual o impacto da TAP na economia portuguesa?
Somos uma das maiores empregadoras, com cerca de 10.000 funcionários em Portugal e 2.000 no Brasil e, até há pouco tempo, disputávamos com a Qimonda a posição de terceiro maior exportador do país. Actualmente estaremos entre segundo e terceiro, com um valor líquido de exportação 1,2 mil milhões de euros, ou seja, próximo de 70% das nossas vendas já acontecem fora do país. Existe ainda a componente de estímulo à aquisição de produtos portugueses. Por exemplo: a TAP coloca, por ano, cerca de 660 mil garrafas de vinho português... E não temos apoios estatais desde 1997, pelo contrário, a empresa e os trabalhadores pagam impostos ao Estado.

O que espera de 2010?
O preço dos combustíveis é uma das nossas principais preocupações, mas temos protegida uma boa parte do nosso consumo até metade do ano em operações de hedge. A realidade, mesmo assim, já não será a mesma do ano passado, uma vez que o petróleo voltou a ser caro, numa faixa superior a 70 dólares. Nesse sentido, temos preparadas iniciativas de redução de custos, muitas delas iniciativas do pessoal da própria companhia. Por outro lado, a malha de voos mantém a faixa de redução de 6% a 8% que já tínhamos em 2009, para gradualmente chegarmos aos níveis de 2008 na época alta. Depois disso, e em função das condições de mercado, decidiremos se reduzimos ou não as frequências.

Novas rotas para 2010?
Preparamo-nos para iniciar a rota para Campinas [n.d.r: a partir de Julho], uma grande cidade perto de São Paulo, naquela que será a nossa nona frequência para o Brasil. Mas gostaria de destacar África, que não só é o maior crescimento, como foi o único sector que progrediu em 2009, de 509 mil para 541 mil passageiros transportados. E, entre 1999 e 2009, o crescimento do volume de passageiros foi de 143%. Esta aposta no continente africano será reforçada em 2010 com três novas rotas: São Vicente (Cabo Verde), que está apenas dependente da criação de condições logísticas e de operação nocturna do aeroporto; Argel (Argélia), onde esperamos as autorizações necessárias, e Marraquexe, para onde começaremos a voar em Junho, com os Embraer da Portugália... e aqui está uma das vantagens, que referi antes, de ter esta companhia no nosso grupo. Ou seja, em 2010, com estas três novas rotas, ficaremos com um total de 12 destinos servidos em África.

O que representará o novo aeroporto de Lisboa para a TAP?
Representa a sobrevivência da empresa. Se não tivermos esse novo aeroporto no futuro, a companhia vai estagnar e isso acabará por influenciar a economia do próprio país. Não podemos, por isso, parar investimentos desta natureza em função das crises económicas, que são cíclicas, como todos sabemos. Os investimentos feitos no aeroporto da Portela ajudam-nos a sobreviver até 2016 e, mesmo assim, pelas nossas projecções, nessa altura estaremos já em grandes dificuldades numa estrutura como a actual.

E a Portela, é para manter?
É um erro que não podemos cometer; isso será mortal para a TAP. Um dos grandes problemas da Alitalia foi precisamente a coexistência dos dois aeroportos em Milão [n.d.r: Linate e Malpensa], com a duplicação de plataformas logísticas e distribuição de voos. Por outro lado, chegaram companhias de tarifas mais baixas a operar do aeroporto mais próximo do centro da cidade.

E o TGV?
Será um aliado. A concorrência directa acontecerá no voo Lisboa-Porto, uma operação muito curta e onde temos limitações tarifárias que o mercado não absorve. Mesmo assim, essa será uma rota que não acabará, uma vez que serve passageiros em ligação com operações de longo curso. Vamos ter acordos nas distâncias maiores, nomeadamente Madrid, de onde o TGV trará um mercado diferente.

Chegou à TAP há nove anos. A esta distância, diria que esta tem sido a missão mais difícil da sua vida?
Sim. Não sei porquê, mas ao longo da minha carreira só tive missões difíceis, o que é um estímulo! Primeiro na Rio Sul, onde reestruturámos uma companhia regional com uma frota envelhecida para a transformar numa empresa de âmbito nacional com maior retorno que a própria banca no Brasil; depois veio Varig, completamente descapitalizada, com uma dívida de 2,5 mil milhões de dólares, mas que chegou a níveis operacionais muito bons, ficando a faltar a última etapa deste processo, que era a sua privatização, podemos chamar-lhe assim, apesar de a Varig ser, na altura, de uma fundação e não do Estado. Essa parte teria sido fundamental para a capitalização e, se isso tivesse acontecido, a Varig teria ultrapassado os seus problemas. Quando vim para a TAP, o desafio foi maior, a começar pela mudança de país e de cultura. Por outro lado, a empresa estava numa situação crítica, muito mais difícil que as duas por onde tinha passado: havia ainda todo o envolvimento político e sindical, que era novo para mim, já que a cultura sindical no Brasil é bastante diferente. Mas, para além disso, apanhámos aqui os piores nove anos da aviação civil: primeiro veio o 11 de Setembro, depois a epidemia da gripe aviária, a guerra, duas crises de combustíveis.

 

Quando chegou à TAP, foi muito frontal na forma como disse que a empresa teria de ser gerida por critérios de negócio e não políticos. Conseguiu vencer essa batalha?
Sim. Não tenho qualquer tipo de reclamação quanto a qualquer dos governos ou dos ministros com quem trabalhei. Todos respeitaram a minha posição e foram excelentes nisso - e já vou no oitavo ministro desde que cheguei.
 

A sua posição foi também muito frontal com os sindicatos...
Chamar-lhe-ia transparência, através da colocação muito directa dos problemas, a avaliação de todas as perspectivas desses mesmos problemas e, a partir daí, tentar o diálogo. Os tempos actuais não são propícios a embates e, principalmente, a greves; diria mesmo, com todo o cuidado, que a greve deveria ser considerada um movimento do século passado, na medida em que, perante as dificuldades de sobrevivência e o nível de concorrência que existe entre as empresas, é muito importante que, tanto os sindicatos como os dirigentes, estejam solidários na aplicação das energias para fora da empresa, onde estão os concorrentes, e não para dentro dela. Solidários na resolução dos problemas, que sempre existirão, como é natural.

Sente que essa mensagem passou, nomeadamente, para os pilotos?
Tirando algumas excepções, os sindicatos têm sido responsáveis e têm participado muito em soluções. A nossa principal preocupação tem de ser o cliente, porque esse, hoje, tem opções e pode, perante uma dificuldade, voar noutra companhia. Isso é mortal para nós e não podemos permiti-lo.

 

A primeira experiência de gestão: uma fábrica de ultra-leves... que ainda perdura
Houve duas experiências fundamentais no lançamento da carreira de Fernando Pinto: a primeira delas quando, aos 17 anos, assumiu a direcção técnica do aeroclube onde já voava em planadores havia dois anos: "Uma missão de extraordinária reponsabilidade, que assumi muito novo. Aprendi muito nessas funções, uma lição de vida", recorda.

A segunda experiência foi uma fábrica de aviões ultra-ligeiros: "Quando estava na Airbus, já em 1982, a acompanhar a construção do A300, fui desafiado a iniciar uma empresa de ultra-leves". Fernando Pinto recorda o teste do primeiro avião, "algo muito primário... tubo e tela...": "Os meus parceiros eram todos mais pesados do que eu, pelo que não conseguiam fazer o avião sair do chão; e eu a exemplo do Santos Dumont - por causa do peso - fui o único que consegui fazer o avião descolar e fazer um voo normal - voou óptimo!".

O interesse cresceu e entrou em projecto um aparelho maior e mais avançado: "tivémos autorização para o fabrico e aí eu, como engenheiro, pude realizar  algo de que gosto muito - a implementação total de um processo de fabrico, definindo a escolha de materiais e o programa de testes", explica Fernando Pinto.

O presidente da TAP repete o valor da "imensa experiência" que esta pequena empresa lhe trouxe. E vai mais longe ao colocar em evidência o facto de lhe ter pemitido, especialmente, o contacto com um ciclo completo do mesmo produto, desde o projecto, passando pela industrialização e "a própria fase de testes, que é algo bem crítico na aviação". Fernando Pinto testava os modelos da empresa, "algo que, muito provavelmente já não faria actualmente..."

"Acabei por ficar com a gestão da empresa, nessa altura como algo de paralelo à minha carreira... era uma amante que eu tinha..." - ironiza.

A empresa chamava-se Ultra-Leve. Hoje designa-se Micro Leve e ainda existe no Brasil.
Esta experiência de Fernando Pinto numa linha de produção decorreu quase em paralelo com o seu estágio na Airbus, em Toulouse, onde acompanhou a construção do Airbus A300, o primeiro wide-body do consórcio europeu. Na altura, o domínio da Boeing nos céus mundiais era inquestionável, nomeadamente no Brasil.

"O projecto do A310, que estava a ser desenvolvido paralelamente, foi marcante porque trazia a grande novidade de poder ser operado por apenas dois pilotos - como acontece nos dias de hoje - em vez de três. A Boeing também percebeu isso como o 767... Diria que começou aí a primeira batalha entre os dois gigantes", comenta Fernando Pinto, considerando que o próximo marco deverá acontecer à volta de 2016, "quando o mercado estiver pronto para receber os sucessores dos A320 e Boeing 737, aviões dos quais se espera, pelo menos, mais 20% de eficiência de combustível".

"Mas temos dados novos, como a entrada de players oriundos da China e do Japão, como modelos próprios para esta faixa de mercado", conclui.

 

Vida ligada à aviação - o pai como referência de um piloto rigoroso
Fernando Pinto começou por pilotar planadores. Tinha 15 anos de idade. Foi instrutor de voo no principio da sua carreira, tem licença de piloto particular de aviões (PPA) e mantém a rotina de voo em dois tipos de aeronaves distintas, para além de planadores. O facto de morar a "dez minutos do aeródromo de Tires" faz com que seja mais fácil o contacto com a aviação de lazer.

"Não faço muitas viagens, mas agora estou a planear uma a Espanha para ir ter com a minha filha, que estuda perto de Sevilha", comenta o presidente da TAP, explicando que irá utilizar um dos aviões que comanda com mais regularidade, o Piper Cherokee do Aero Club de Portugal. A veia de aviador nota- -se quando a conversa prossegue nos comentários a este ou àquele tipo de aeronave - "o TB10 é mais fácil de aterrar que o TB9... e tem mais potência... gosto muito" As alusões à paixão são recorrentes e, acima de tudo, esta foi a fase da entrevistas em que, claramente, o CEO mais se descontraiu.

Fernando Pinto é filho de um dos nomes mais conhecidos da aviação brasileira, Lucas Souza Pinto, piloto de renome que se une com uma boa parte da história da Varig, tendo tripulado todo o tipo de aviões, incluindo os DC-10.

"Meu pai foi comandante durante 40 anos", começa por contar o CEO da TAP, explicando que "nasceu no interior do Rio Grande do Sul, filho de portugueses, e, por alguma razão, sempre quis ser piloto".

"Influenciou muito a minha carreira e a do meu irmão, que também voou 35 anos como comandante numa companhia aérea", diz ainda Fernando Pinto. Para além de piloto-comandante, o seu pai sempre desempenhou outros cargos, tais como director de operações de voo e responsável de segurança e formação. "Foi uma pessoa que trouxe muito para dentro de casa o conceito da aviação responsável. Ele trabalhava o dia todo mas, se ligassem da escala de voo, ele ia imediatamente", sublinha.

Fernando Pinto reconhece que cresceu com um padrão de exigência elevado: "É exactamente isso. Eu conheci um piloto exemplar e ainda hoje uso muito essa referência quando estou aqui com os pilotos".

"Mas a TAP - ressalva Fernando Pinto - é exactamente isso, essa cultura, e os desvios não são aceitáveis". E um "pequeno detalhe", nas palavras de Fernando Pinto: "Eu só vim para a TAP quando descobri que a cultura da companhia era essa. Digo--lhe que hoje não conseguiria trabalhar numa empresa que não tivesse esse tipo de valores".